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团队合作就是竞争力

时间: 2021-01-28点击:261

“我们现在开发一个接入产品,系统设计在欧洲,硬件设计在中国上海,软件设计在中国和印度,因为集合全球的资源,我们的产品非常有竞争力。”身处繁华的国际都市上海,现任上海贝尔阿尔卡特人力资源副总裁的康武平认为,跨国的团队合作不仅成为了自己的工作方式,而且铸就了公司在行业内的竞争优势。上海贝尔阿尔卡特公司由三家公司合并而来,合并完成后公司不但没有出现业绩下滑,而且取得持续的增长。

  康武平介绍说:“合并之所以成功,公司上下的共识,就是团队合作精神和文化的包容心起了关键作用。”同时,他回顾自己的跨国团队合作和工作经历,感悟道:“个人发展以业绩做基石、团队合作是实现个人和公司业绩的前提,在上海贝尔阿尔卡特,我们不仅提倡团队合作意识,也通过各种实践活动将团队合作优势打造成我们的竞争力。”

  业绩是发展的基石

  与其他行业不同的是,通信行业从一开始就是充分竞争的市场,客户的需求也在不断发展变化,快速研发出适合客户需求的产品依赖公司强大的研发实力。作为阿尔卡特集团全球三大研发支柱的上海贝尔阿尔卡特研发中心,用自己的成果显示了自己的实力和发展潜力。研发中心的工程师、专家不仅使用集团的技术库,而且源源不断地将自己的研发成果输送到全球技术库,研究的范围从基础的移动通信产品、宽带接入产品、光传输产品的开发,到难度较大的3G、4G、IPTV这样前瞻性通信技术研究都已囊括。2004年,在阿尔卡特全球技术中心的排名中,上海贝尔阿尔卡特排在了第二位。“我们作为中国人感到非常骄傲,因为业绩说明了我们的实力,随着业务的增加,我们的研发比重还在加大。”康武平说。

  同样,作为负责公司人力资源配置的康武平,个人的职业发展也是基于自己的业绩。五年前,他刚加入公司,当时正值公司的变革时期,原先以职能划分的体制变成事业部制,他被任命为某个事业部的人力资源负责人。当时根据组织结构的调整,在人员的调配上他实行了大胆创新,决定七个职能部门的1000多人进行重新竞聘上岗,组建网络事业部。在和公司高层进行充分的沟通后,他领导的人力资源团队仅用一周的时间,就将竞聘胜出的人员安排到位,完成了事业部组建和正常运转。在公司转为中国通信行业第一家外商投资的股份制企业之初,他参与了公司整合转型工作,获得了企业并购方面的宝贵经验。每一次挑战来临时,他都主动去了解变化,引导变化。康武平说:“自己的信念是努力工作,把工作做到最好,业绩是个人发展的基石,再通过公司的培养,给自己一个提高的平台,适应未来的发展。”

  团队合作炼就跨国管理技能

  和主要的竞争对手相比,康武平认为上海贝尔阿尔卡特的职业管理人员,跨国工作经验丰富是其主要优势。阿尔卡特集团内部有一个宪.章,鼓励管理人员到不同的环境去工作,特别是文化差异比较大的地区。“管理人员被派出国,不只是做项目,而是去实实在在地担任职务,目的是培养他们领导跨文化团队的经验,等他胜任再回来的时候,就可以领导跨国的团队开发产品、管理产品和进行业务合作,他们就名副其实地掌握了全球化的管理技能。”康武平说。

  作为高层管理团队中的一员,他也是这个计划的受益者,而他的跨国经验是经过三个阶段的积累,从团队合作的工作中逐步领悟出来的。首先,在业务合作中建立联系。2001年至2002年中,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式合并之前的准备阶段。根据各个职能的分布,要合并的三家公司设立了相应的三方联合工作小组,康武平主要参与人力资源小组的工作。一年多的工作中,他全面了解了三个公司的人力资源架构,并针对新公司提出了新的人力资源构想。

  第二阶段,公司整合。从2002年到2004年,上海贝尔阿尔卡特处于公司合并后的整合时期。公司和集团欧洲总部的联系增多,内容涵盖了技术、产品、人员,而康武平则在人员的培养、管理和发展上与总部频繁联系,初步积累了与欧洲方面的合作经验。对跨国工作有了深入地了解。

  第三阶段,实地炼就跨国管理技能。如果说在自己熟悉的环境,与国外同事合作是小试牛刀的话,那么真正被派到完全陌生的新环境,从事人力资源工作,则是对个人最大的挑战和历练。康武平回忆去德国工作的那段经历,感叹虽然困难,但对个人成长非常有利,从最初的不适应到后来完全适应的过程,团队的帮助非常重要。

  他介绍说,到德国正式工作前,公司先派他到当地,了解当地的气候、饮食习惯,帮他安排住房,让他有一段适应的时间。到正式开始工作时,公司首先提供跨文化培训,比如德国的老师告诉他,德国的文化的特点是什么,中国的文化是怎样的,两者的差异在什么地方,和德国人打交道应该注意什么。在德国做人力资源的管理工作与在中国做人力资源管理工作,康武平的感受是完全不同,他说:“两国人的思维差别非常大。作为引领欧洲经济的德国人,他们对自己的文化非常自豪,所以在那里,做好人力资源工作非常不容易。”为此,他投入了大量的时间和精力,去学习别人的长处,他不仅在理论上对德国文化的框架有了基本的认识,而且可以理解对方的文化,恰当地采取行动、进行有效地沟通。这段跨国工作经验让他在日后的跨国合作中游刃有余,因为他可以站在一个更高的角度,理解他人的思维方式,拥有了全球化经理人的视野。

  团队合作,已经渗透到了上海贝尔阿尔卡特的每个员工的工作和意识中。作为全面通信解决方案供应商,上海贝尔阿尔卡特拥有包括固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络等众多的产品线,产品线的复杂和对市场的快速反应,都说明传统意义上的单打独斗已经不合适宜,团队合作已成为必然,在公司拓展海外市场,就充分体现了这一点。康武平介绍说,在东欧、东南亚的某些项目就是通过全球团队的合作才成功拿到的。上海贝尔阿尔卡特提供产品、技术,充分利用阿尔卡特在这些国家的客户.资源、网络资源来合作。

  文化包容心提高组织效率

  “上海贝尔阿尔卡特成立当初,来自不同公司的员工带来了不同的处事方式,出现管理文化的碰撞。对不同文化的理解,对不同文化下管理风格的理解、适应,是摆在每一个管理人员面前的挑战。”康武平分析说。

  对文化包容心越了解,就越能找到跨国合作的最佳结合点,提高组织的运作效率。康武平在德国的工作中深刻地体会到这一点。德国人非常注重计划,他们在做计划花的时间非常长,计划的时间长度可以是中国人的几倍,整个计划做得非常认真、仔细。而中国人做计划的习惯是大概想一想,就开始做了。在计划的执行阶段,德国人很少变动计划,如果要变动计划,提出变动的人员必须要有充足的理由,他们才会考虑。中国人做事情更靠感觉,这是中德两国文化特性不同造成的,虽然差异很大,但这两种思维习惯适用于中国、德国两种不同的市场环境。如果将德国人的思维方式错用在中国快速变化的市场,可能会产生不适应。

  康武平介绍说,德国人、法国人等外籍人士来上海贝尔阿尔卡特工作,公司会安排培训,让他们了解中国文化。2002年,康武平就亲自曾经担当过培训课的讲师。他谦虚地说:“那时候还没有去德国,只有一些对自己文化肤浅的理解。我把自己学到知识和体会讲给他们听,他们的反馈非常好,现在回头想一想,那时候讲的东西还是比较肤浅的。”现在公司聘请专业的讲师、咨询公司负责跨文化的培训,内容的深度和广度都符合了发展的需要。

  在跨国流动的合作中,来自不同国度的阿尔卡特人了解了彼此的文化差异、市场差异,加深他们对彼此的认识和信任,最佳结合点一旦找到,组织效率也就有了大幅度地提升,团队合作构筑起来他们现在和未来发展的潜力。

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