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集团企业人力资源管控模式确定的影响因素

时间: 2021-01-18点击:291

集团企业人力资源管控模式确定的影响因素 

人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等,以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。选择不同的人力资源管控模式,对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素,才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。

 

——编者语

 

人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。

整体来说,人力资源管控系统包含两个方面的内容:

(1)人力资源管理控制的人员。包括:子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。

(2)人力资源管理控制的内容。主要包括以下几个方面:多层次人力资源战略管理与组织;基于多层次管控的继任管理、人才输出;基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理;跨层次的人力资源管理体系与职能管控;跨层次述职与考核体系等。

当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有:全面直管式人力资源管控模式、顾问服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。三种集团人力资源管控模式各有干秋,它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。总体来说,是对以上方面管控的权利集中度上。

选择不同的人力资源管控模式,对集团的人力资源管理乃至整个公司的管理发展意义重大。集团公司首先必须要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素,然后选择与这些因素相匹配的人力资源管控模式。具体来说,需要综合考虑下列重要的影响因素。

1.企业生命周期

在企业发展的每一阶段上,都具有不同的组织特征。不同阶段的企业,具有不同的人力资源管控特征。

在集团公司组建初始阶段,以及子公司发展处于初始阶段,一般采取集中的人力资源管理模式,以适应当时不够成熟和完善的企业运行机制、管理制度等,进而增强企业的决策能力、管理能力、市场开拓等能力。随着企业规模的扩大和管理水平的提升,当进入成熟发展阶段时,则人力资源管控模式可以趋于分权式。

2. 对子公司的控股程度

一般情况下,集团人力资源决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正相关关系。

在集团公司中,当集团公司绝对或全面控股子公司,子公司属于集团的紧密层成员,母子公司之间的业务往来频繁。此时集团对子公司偏重于集权式的人力资源管控;当子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层,集团对子公司进行人力资源控制时往往采用分权型人力资源管控模式。

3. 集团管控模式

常见的集团管控模式有三种,即财务管控型、战略管控型、运营管控型。其中,财务型管控通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的。财务型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的。在这一类型的管控模式下,人力资源的管控倾向于分权式。

战略管控型的核心功能除资产管理外,还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。这种情况下,集团对子公司的人力资源模式管控在集权和分权之间。

运营管控型的管控模式下,母子公司关系密切,所以人员配备较多,集团总部会管理到子公司的一些具体运行情况。这种情况下,集团对子公司的人力资源模式管控趋于集权。

4. 子公司对集团公司的影响程度

集团中每个子公司在母公司的战略发展地位是不同的,因而集团公司为了保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势,对下属子公司的人力资源管理方式也相应采取不同的管理模式。

集团公司对集团公司具有重要影响的子公司,则采取高度集权的管理模式,即要保持高度的决策权、控制权和管理权,在人力资源方面亦然。反之,则采取分权式管理模式。

5. 集团公司经营战略

对子公司管控目的是更有效地为实现集团公司经营战略服务。总体来说,集团公司的经营战略及其人力资源管控特点如下:

 

集中型战略

将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营,集团及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。

集权式管控模式

差异化战略

集团公司的生产经营活动在子公司的各个细分市场同时铺开,以占领各自领域的市场份额。

分权式管控模式

纵向一体化战略

集团公司通过投资或兼并,或前向一体化原料、零配件等上游企业,或是后向一体化分销、物流等下游企业,使企业形成完整的生产销售体系。

相对分权式管控模式

横向多元化发展战略

在相关或完全不相关的行业进行投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。

分权人力资源管控模式

6. 集团公司管理能力

(1)集团公司总部的决策机制。现代经济体制的发展和企业管理形式的变化,对以CEO为核心的领导管理层的需求更高。这要求企业必须建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策体制,相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式,用集体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。也就是说,根据企业规模的大小来权衡集团公司集权分权的管理模式。

(2)集团公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大,管理层次的不断增加,企业内部的交易成本、信息传递的时间更长,必须采取适当的授权,才能提高企业的运行效率。

7. 人力资源体系完善程度

集团公司内部的人力资源管理活动是为企业的经营目标服务的,因此人力资源体系首先必须是与企业的总体战略相匹配的,即所谓的垂直匹配;其次,人力资源体系及其各种活动之间也必须实现横向匹配。

集团公司对子公司的控制作为组织内的控制,主要是为了使子公司的运营能够完成集团公司所赋予的战略使命。对子公司人力资源控制效果的评价,主要表现在对在子公司的经营绩效评价上。

在子公司人力资源管理各核心模块的体系、流程不完善,管理制度和体系不健全的情况下,对子公司宜采用集权程度高的人力资源管控模式,这样能够快速形成集团化的、统一的、规范化的人力资源运作。而对于人力资源体系相对健全,具有一定的自身管理能力,且需要对市场变化作出快速反映的子公司,则宜采用相对分权的人力资源管控模式。

8. 人力资源专业人员职业素质

人力资源管控模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。采取集权程度较高的管控模式,要求集团总部人力资源管理人员专业素质到位,才能设计出科学合理的人力资源产品和服务,从而对子公司进行有效的指导和管理;而如果采取分权式的管理模式,则要求子公司人力资源管理水平较高。

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