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人力不仅是资源

时间: 2020-01-09点击:394

人力不仅是成本,也不仅是资源或者资本,而是——人。
假相:员工是人力资源,或者人力资本。
真相:员工是人。
员工是什么?现在最流行的说法是人力资源,更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源,再从人力资源到人力资本,这三种说法,是管理理念的两大进步。
当然,更重要的不是说法,而是做法。把员工看做成本,动词就该是“节约”;把员工看做资源,动词就该是“利用”;把员工看做资本,动词就该是“增值”。
但是,这两大进步有其局限性。局限之一在于,三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看,员工既是资本和资源,也不可避免是成本;从个体上看,不是所有员工都是资本,有些主要是资源,有些则主要是成本。
更大的局限性则在于,不管是把员工看做成本或者资源,还是看做资本,都是对员工的“物化”。人力不仅是成本,也不仅是资源或者资本,而是——人。①人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是,人有情感。
盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②说:“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感,而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明,平均来说,一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥,原因是公司的目标没有能够使他们兴奋,或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视;另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。
如果你觉得这听起来很正常,冈萨雷斯-莫里纳指出,那是你没有意识到代价的昂贵:如果所有员工都全心投入,公司的顾客忠诚度会提高70%,员工流失率会下降70%,利润会上升40%,因此,“组织面临的挑战是,如何创造情感的激励?”
冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上,组织还面临一个挑战:如何通过员工的情感去激励顾客?
在直面后一个挑战上,美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初,美国运通发现,2/3的客户拒绝买其寿险产品,这其中的原因与产品和价格无关,而是客户买寿险产品时产生的负面情感,以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是,美国运通开始对理财顾问进行情商培训,发现情商是可以提高的,并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现,丢失顾客的原因70%都与情商有关。
人力不仅是资源,而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是,如果把员工看做人,动词应该是什么?
用人的真理
用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短;但是用人之长的道理不像听起来那么简单,其中有两点深意,说深也不算太深,我们记住一个例子和一个比喻就行了。
一个例子是管理大师德鲁克经常举的。
美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军③为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒,因为我想送他几桶。”
林肯懂得用人之长,也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点。而在此之前,林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点,结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意,就是用人不要看他有什么缺点,而是看他能做什么。
德鲁克说:发挥人的长处,才是组织的唯一的目的。才干越高的人,其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说,筹划一个组织,关键着眼于人的长处。
同样的道理,也适用于管理上司和管理自己。管理上司,要着眼于他的长处,而不是他不能做什么;管理自己,不要白费力气去改正自己的缺点,而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑,上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才,后来他发现自己错了:“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
一个比喻是管理咨询师白金汉说的。
白金汉根据对8万名经理人的调研,发现了伟大的经理人的唯一共同点:平庸的经理人下跳棋,伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样,走法相同,可以彼此替换;象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处,知道如何整合他们,协调作战。
用人之长的第二点深意,就是每个人的长处各有不同;经理人对员工要区别对待,在用人上,包括激励、奖励、提拔等,要“量身订做”。
经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么,员工最能为怎样的方式所激励,以及他最擅长的学习方式是什么,才能有针对性地设计他的工作,激励他表现,帮助他学习。
不要试图把象变成马。管理是“解放”,而非“转变”。
人力资源工作的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部?”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条,人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人,但很少是有商业头脑的人。鲁齐⑤为美国某大公司执行副总裁,他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说:“当今美国的人力资源工作者,最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一,谁是公司的核心顾客?“你最近和顾客交谈过吗?他们面临的挑战是什么?”第二,谁是公司的竞争者?“他们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”第三,最重要的是,我们是谁?“就赢得顾客和击败对手而言,我们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”
第二条,人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜,却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作,人力资源管理权威乌尔里克⑥也在场。高管说:“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说:“干得不错。”乌尔里克说:“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道,你们达到了什么效果?”
第三条,人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色,各不相同;人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度,也不愿费力气去灵活变通。
第四条,人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查,发现只有大约1%的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述,是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯⑦指出,运营企业有三层境界:第一层是“处理”,是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”,是要有效率地取得成果;第三层是“领导”,是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界,虽缺一不可,互为补充,但是仍有高下之分。
中国绝大多数企业,都在“人力资源处理”的境界上:人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等,以规章为本,重程序和规范,轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的,就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界,但是至少应该有这样的眼界。

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