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营销管理到底管什么?

时间: 2021-02-24点击:233

    当前,市面上的营销管理专著基本是菲利普•科特勒一统天下,适合业务员层面看的不多。可能有人会说:业务人员工作是执行,没有多少管理的内容,况且营销管理的东西很多是战略层面上的。当然,说的不错,但不全对。大企业需要营销管理,其实小企业更需要营销管理。因为小企业如果营销管理不善,是极容易被淹没在竞争的海洋中的。推而广之,高层需要营销管理,基层其实更需要营销管理。再则,就营销学来说,它所面向的虽然是企业的高层,至少是营销总监的层面,但哪个营销总监是天生的,不需要学习就直接坐上这个位置的?那些成功升级为营销总监、总经理或CEO的人,很多是做了与营销或营销管理多年,都是对营销管理有非常深刻的认识和把握的精英。

  所以说,营销学或营销管理作为一门科学,它的思想和思考方法是非常值得一线业务人员好好学习和体会的。我们之所以要知道营销管理“管”什么,就是要在普通的销售工作中,得到营销的精髓和规律,迈向更广阔的营销生涯。  

  什么是营销管理?  

  有人估算中国企业的平均寿命是3-5岁,民营企业的寿命为2.9岁,而《财富》500强的企业,平均寿命也只有40-50岁。中国企业寿命偏短,很多企业是因为营销管理出了问题。那么什么是营销管理呢?

  营销管理是指为了实现企业或组织目标,建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系,而对设计项目的分析、规划、实施和控制。

  营销管理的实质,是需求管理, 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。

  在营销管理实践中,企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平,然而,实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况,采取不同的营销管理对策,进而有效地满足市场需求,确保企业目标的实现。  

  营销管理“管”什么?  

  营销管理到底“管”什么呢?有人说是终端管理,一切营销管理都要围绕终端展开,没有终端销售就没有一切;很多人说,营销管理是管销售团队――所谓管理的重心就是“管”人;也有人说是管理渠道商(经销商、代理商、二批商等),认为经销商是企业生存、发展的根本――中国“地大物博 ”,没有经销商怎么能很好的辐射控制全国市场呢?!

  要分析营销管理到底是“管”什么的问题,还是回归营销的本质。市场营销是企业通过交换 ,满足自身需求的过程。企业存在的价值,在于企业提供的产品能满足别人的需求,双方愿意交换。所以需求是营销的基础,交换是满足需求的手段,两者缺一不可,营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。  

  营销管理是“五种需求”的管理  

  听起来很复杂,看似涉及到企业的方方面面,企业要强调团队合作、强调反应速度、强调流程化、制度化等等,各个环节的需求都要考虑到,这样的营销政策才是好政策。实际上,企业制定营销政策,只要充分考虑营销政策推行的五个方面,即企业、消费者、经销商、终端、销售队伍。在不断管理这些需求的过程中企业就得到了发展。  

  第一:管理企业的需求  

  保证企业的持续盈利和永续、健康发展。企业可以在短期内不赢利,去扩张,去追求发展,但最终目的还是要赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论,企业要坚持“4C”原则,以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式,企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上,要操控市场,要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段,市场发展的不同阶段,企业有不同的需求。

  市场孕育期,企业开发了创新产品。企业面临两个问题,一是要迅速完成资金的原始积累,另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法,怎么来钱,就怎么来,怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。

  市场成长期,企业飞速发展,出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度,扩大市场份额,占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。

  市场成熟期,在市场成熟期,企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量,同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出,花样翻新的促销政策。 
      市场衰退期,企业要尽快回收投资,变现。

  从上面简单的生命周期描述中,我们看到,不同时段企业有不同需求,满足企业需求是第一位的。

  营销管理是对企业需求的管理,以满足企业的需求为根本。所以作为营销决策者首先要考虑:“我的老板要求我做什么?公司现在需要我做什么?股东需要我做什么?”然后在具体落实企业需求的过程中。  

  第二:管理消费者需求  

  由于中国市场经济起步较晚,消费者不是很成熟,导致容易被企业误导,策划人搞得概念满天飞,风光三、五年。真实的消费者需求是什么呢?消费者对好的产品质量有需求,消费者对合理的价格有需求,消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的,企业可以满足短期利益,忽略消费者需求,但消费者是用“脚”投票的,他们会选择离开。

  企业可以在一段时间欺骗所有的消费者,也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的,企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。

  消费者的需求并不是越强越好,也不是无限开发的。有时候需要适当的引导,慢慢培育,一旦恶性开发,就会动摇根基,比如某些保健品已经造成了行业的危机。 

  第三:管理经销商需求  

  经销商的需求是经常变动的,但归根结底是三个方面。第一,经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品,不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道,你的货可以带动其他货走,这样他可以从其他货中赚钱。第二,经销商需求利润率。如果你的产品是新产品,这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢,但是很赚钱,这样他也满意。第三,经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏,零售店非有不可,你给经销商货,经销商就可以用这个产品建立渠道,维护自己渠道的忠诚。当然,如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端,这样你也满足了他的需求。

  所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展,还是要短期赢利。企业制定政策时候,要考虑到经销商的发展,而不是仅仅从企业自己出发,也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业,经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段,他在创业阶段需要你给他指点,需要你给他支持。当他的网络已经形成,管理基本规范时,他最需要的就是利润。不同发展阶段,他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。  

  第四:管理终端需求  

   “终端为王”现在已经是陈词滥调了,但部分企业还是在终端“成了王”,有的还在追求“成王”中。有特殊地位的“超级终端”索取各类名目的费用,做终端风险和成本都很大,到底企业做不做终端,怎么做终端?有句话这样说:“不做终端等死,做终端找死!”这已经成了小企业两难的选择。按照目前的渠道发展趋势,终端是不做也得做,做也得做,关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略,制定区别于经销商的终端政策,满足终端的需求。

  终端的需求越来越多,尤其是家电连锁商家,更是恐怖。创维因为国美这样的家电巨头都采取了“第三条道路”、格力空调干脆自己和渠道商建立网络。手机行业的连锁巨头也很厉害,上百家连锁店,迫使厂建立网络。终端和经销商同为渠道的组成部分,如果让厂家做出选择,宁肯选择终端,而不是选择经销商。做终端的办法,很多企业不一样,宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持,而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中,终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。

  但很多行业的终端我们是无法避免的:比如饮料、水、食品等快速消费品,这时,你的渠道、品牌就会发挥作用,共同制约终端的“不合理”需求。并不是终端的任何需求就要去满足,我们只满足那些对双方带来实际价值的需求。打个比方:如果一家小卖部一个月只能卖你企业的一箱水,但要求你公司的业务人员每天都去走访或服务,你会答应吗?显然不行,这个需求就是需要管理的。  

  第五:管理销售队伍需求  

  销售团队是最容易被忽略的,但销售团队却是营销管理的很重要的一环,因为不管是“事”还是“物”,最终会落实到“人”――也就是销售团队上面。

  任何营销政策,最终都靠销售团队来执行,销售人员执行力度的大小,可能比政策本身的好坏更重要。这是个“过渡竞争”的时代,营销竞争是靠团队的,所有的经销商、终端、消费者的需求,都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢?无外乎生存和发展,销售队伍对合理的待遇有需求,对培训机会有需求,对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段,发掘销售团队的需求,尽量来满足他们内心的真实需求。

  在上面说的五个需求中,企业需求是根本,是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的,一个环节没满足,就会使营销政策的执行出现偏差。一个环节“不畅”,就可能导致企业整体的“不畅”。作为营销管理者和市场一线人员,要从这五个方面出发来考虑营销问题,这是营销管理的一个“浓缩”的框架。至于要怎么填充则需要我们不断进行完善和感悟。

  如果营销出了问题,就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理者和市场执行人员,要善于分析这五个方面,善于平衡这五个方面的资源投入,取得营销的最佳效果。  

  营销管理“管”什么?不管你是企业高层还是一线的业务人员,只要你管住了这五种需求,你就实现了你的价值、实现了企业的价值!

  营销或营销管理需要科学的框架和方法,但也是需要悟性的,就像释迦牟尼在菩提树下悟出了“佛学”,但如果换一个人,可能看到的还是一棵树。

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