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利用对手的弱点解决消费者痛点

时间: 2020-01-14点击:474

特别是在已经饱和的市场中,一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价,我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚,公众的态度早已发生转变,幸运的是这种转变朝着我擅长的方式发展。看看2016年的美国总统大选,或者人们对马克·库班(Mark Cuban)和伊隆·马斯克(Elon Musk)沟通方式的喜爱。

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  T-Mobile CEO 约翰·莱格尔(John Legere)

  CEO每份声明都须法务团队审核的时代已经过去,这真是大解脱。人们想要领导者展露真实的一面,而不是只说连篇的法律术语。

  多问一遍“为什么”

  2012年9月,在我入职T-Mobile的第一天,立刻意识到几件事情。首先,尽管员工们士气低沉,公司总体文化完好无损,并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁,他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者,能向他们保证未来会变好,并引导他们把力量用在正确的方向上。其次,我还发现公司的运营方式像一支准军事部队,法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会,但被告知只能与资深员工对话。最后,我坚持给全体员工直播整场会议,并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事!第二天我碰到了一名员工,他是退伍老兵,曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦,他不能把战友的合照摆在桌上。我拍了一张照片,照片里他坐在我的座位上,桌上放着他的那张照片。我告诉他,如果任何人对他的照片提出异议,让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气,这不能发生在我管理的公司中!

  当看到自己无法认同的事情,我都会问为什么,听到解释之后,我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。

  我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司,而是关于整个无线通信产业,那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线,它能在无人知晓的情况下,直接监听客户服务电话。我每天都会这么做,尤其是最初那段时间,它让我更深入洞察到消费者痛点。例如,消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费,比如数据和漫游。

  因为行业早期的营销方式,人们认为手机是免费的,而实质是手机厂商隐藏在运营商背后,让无线通信服务供应商提高每月资费,使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗,就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事,做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier(非运营商/去电信化)战略的起因。

  我发飙了

  最初,我着手解决突出问题。T-Mobile不销售iPhone,所以我们拜访苹果公司,与他们完成了一笔交易。T-Mobile的信号一直备受诟病,所以我们开始尽可能多地购买无线频段。我们还收购了小型竞争对手MetroPCS,希望能主导快速增长的预付费市场。作为德国企业子公司的运营方式让T-Mobile处处受限,与MetroPCS结合,T-Mobile就有机会通过买壳上市公开发行股票,用资本持续投资基础建设。这些动作没什么惊艳的,任何一个华尔街分析师都会给出同样的建议。但我们真的做了,而且行动迅速。

  解决了以上这些问题,随着网络信号逐步增强,T-Mobile需要重建品牌。2013年1月,我们参加了在拉斯维加斯举办的消费类电子产品展(Consumer Electronics Show)并举办了发布会。在问答环节,我突然发飙了。我破口大骂说,如果火星人来地球,想要理解无线通信业的运作方式,那他会重回火星,因为他理解不了。运营商把消费者困在长期合同里,把他们当成垃圾对待。运营商的网络很差劲。我说:“AT&T所说的网络覆盖范围还没交友网站上的信息诚实。”我的这番话不假思索,但我真的这么认为。这段视频在网上像病毒一样扩散,证明了那些需求受到压抑的消费者对于这个行业有多么大的敌意。

  而我知道,除非有行动作支撑,否则我只是信口雌黄。我向我的领导团队发起挑战,我们对产品策略做了巨大的改变,而且最终成功了。我们希望整个产业永远更好地服务消费者。我们取消了长期合约,使用透明的定价模式。我们让智能手机的升级换代更便捷。我们还取消了国际漫游费用,它往往造成竞争对手顾客的巨额账单。对从其他公司转入T-Mobile的顾客,我们为其支付合同提前终止费。我们让免费的Wi-Fi通话更容易。随着网络视频愈加受欢迎,我们创建了Binge On项目,让用户在观看YouTube,Netflix和其他视频时不耗费其流量包中的流量。后来,竞争对手试图抄袭Un-carrier战略,特别是在放弃长期、限制性合同方面。幸运的是,它们模仿得不怎么样。

  最重要的是,我们持续对网络进行投资。我们用实际行动证明自己没说大话。我在酒吧里最爱做的事情之一,就是与陌生人拼网速:我们用手机浏览器登录测试下载速度的网站,然后看谁的网速更快。我的T-Mobile网络总是更胜一筹。

  利用Twitter触达

  社交媒体是我领导力策略的关键部分,但它始于偶然。我当时正在和女儿吃饭,她觉得如果给我开一个Twitter账号会很搞笑,我就把手机给了她。我们创建完账户后还没多久,T-Mobile的企业安全人员就给我打电话,说有人在Twitter上冒充我。我跟他确认说那个人真的是我。我们的律师说,我发推文是个糟糕的想法,但我没有理会。

  我在Twitter上最初的互动之一是,有个人一本正经地问如何建立成功的职业生涯。我咨询了我的大女儿,她是电子游戏的超级玩家。最后,我在Twitter上的回复非常简单:“玩魔兽世界,打到90级。”瞬间很多游戏玩家和极客们关注了我。现在,我有超过300万的粉丝,他们中有很多名人(包括奥普拉),通过他们的转发,我能触及到大量人群。我们对此做了分析,发现我的一条推文经常能达到1.5亿次的曝光。这不是游戏,这是推动我们业务的方式。

  我把大量时间花在用手机和平板电脑发推文上。我自己一个人住,也没有养狗,除了跑步和花时间陪女儿,我都在工作。我在网上做的大部分事情是倾听消费者,没有信息过滤的社交媒体是不二选择。如果有人抱怨了T-Mobile,我会把我的邮箱推给他/她,并确保我们内部持续跟进。当我在总部开会时,我知道外面正在发生什么,因为人们一直给我发推文。如果分析师说了些关于我们股票的事,或者是竞争对手发表了声明,我通常通过Twitter得知,有时甚至比团队告诉我还要早。

  我的一些推文直接针对对手。在一次投资者大会上,Verizon 的CEO承认公司新视频服务有些“吹过了”,我配着推文“天啊,Verizon,你说得也太轻巧了吧”把故事发了一遍,然后写道“如果@Verizon‘符合现实的期望’=在打造一款没人想要或使用的服务上花费数十亿,那你们#做到了!”我在社交媒体上的表现强化了我们的广告策略。有时候我们会模拟一个嘲弄AT&T的广告,然后我把它发到Twitter上,因为太多人能看到,我们都无须为获得影响力再把它印出来或传播出去。

  自己选择“反派”

  随着业务的改进和网络的重建,我们开始大声说出自己与竞争对手的区别。在每一个好故事里,都有一个反派,我们早就选好了自己故事里的反派:AT&T。AT&T在iPhone刚上市时有独家代理权,人们认为它在定价和客服上占了便宜。研究显示,大家讨厌AT&T,这家公司糟得不能再糟了。只要我公开演讲时都会问:“你们有多少人的运营商是AT&T?而你们又有多少人讨厌这家公司?”几乎所有人都会举手。

  让我们选择如此激进方式的另一个原因是:我们需要知名度。AT&T和Verizon每年花在广告上的费用是50亿美元,我们可比不上。最初,我们只占有约10%的无线通信市场份额,它们两家公司各占将近40%。我们认为,如果能把他们拽入与我们的斗争中,我们就赢定了。

  我们先把广告聚焦于自己的创新,直接攻击竞争对手。有一次,我们让人带着AT&T的手机去欧洲,结果他迅速累积了巨额漫游费用;我们突出了这张荒谬的账单,与我们的免费国际漫游计划做了对比。在2016年的超级碗广告中,我们攻击了Verizon,它们一直用广告谎称自己的网速更快。我们举史蒂夫·哈维(Steve Harvey)为例,他最近把环球小姐冠军颁错了。我们让他嘲笑Verizon在性能上的虚假陈述:“是Verizon说错了!不是我!”我们甚至在社交媒体上推出了平面广告,征求消费者意见。

  无论在广告中、社交媒体上,还是我的公开声明中,有些界限我绝对不会跨越。与某些总统候选人不同,我不会嘲笑对方的家庭。如果另一家运营商遭遇技术问题,比如网络中断,我不会取笑他们,因为我意识到许多人会遭受影响。我们也撤回了对Sprint太过负面的攻击。它曾是我们的对手,但它现在太弱了,在它落难之时攻击它让我觉得不舒服。

  最佳客服

  我在呼叫中心度过很多时间,前几任CEO很少到访这里。呼叫中心的员工做着地球上最难的工作,我极度尊重他们,他们真是我的最爱。他们喜欢看我攻击AT&T和Verizon。我们有共同的敌人,并肩作战令他们感到骄傲。他们工作异常辛苦,在一对一通话中,他们要向顾客解释我们能提供比竞争对手更好服务的原因。而看到CEO公开地表达相同主张激励了他们。客服团队的热情是显而易见的,这也是我们多次在J.D. Power&Associates的无线通信运营商用户服务榜单中排名第一的原因。

  在电信行业外,没人知道我取笑竞争对手,后来大家终于都知道了,原因是我们公司的表现。我们的用户数量超过3年持续增长,我刚加入公司时是3300万,截至2016年三季度末,用户数量已经超过6900万。更抢眼的是,行业中后付费手机(postpaid phone)用户增长全部由T-Mobile获得,他们是2013年以来无线通信业最有价值的一批用户。与此同时,我们后付费用户流失率从2013年四季度的2.5%降到了2016年一季度的1.3%。AT&T和Verizon一开始没把T-Mobile当回事儿,现在为时已晚。我必须谢谢它们。

  随着公司的壮大,我们必须寻找新的对手,但这不难。有时候,创造出一股邪恶势力是激励人的最佳方式。举例来说,破产是Global Crossing通信公司的敌人,在别处可能是官僚或其他的内部问题。现在,无线通信业开始越来越多地与有线电视公司直接竞争,所以未来坏人的选择有很多。也许就是某个有线电视公司?在改变无线通信产业的运作方式上,我们才刚刚开始。我们会做更多事情解决消费者痛点——而对手们的弱点,一直让这件事变得更加容易。

  来源:哈佛商业评论--约翰·莱格尔

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