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降成本,从精细核算开始(一)

时间: 2020-08-03点击:438

河北钢铁集团承德新新钒钛股份有限公司是中国钒钛磁铁矿高炉冶炼技术的发祥地,目前已具备800万吨含钒钢、38万吨钒渣、3万吨饥产品的综合生产能力,是世界最大的钒制品生产基地。
近年来,随着全球钢铁产业生产与需求变化,特别是我国钢铁工业的迅猛发展,一方面带来生产装备水平、研发能力和产品质量显著提高,另一方面带来生产能力迅速扩大,大部分主流钢铁产品逐步呈现供过于求局面。在这种情况下,没有成本优势的企业生存空间将越来越小。
现行会计制度要求企业按月进行成本核算,对于更短周期核算没有进行强制性規定。长期以来,承德钒钛成本管理体系都建立在"月度"成本核算的基础之上,由于成本核算周期相对较长,成本信息传递无法做到及时、准确,成本管理工作局限于事后分析。而实施成本日核算管理是克服传统成本管理弊端行之有效的方法。成本日核算管理是企业精细化管理的基础,能够促进企业安全.设备、生产、工艺和质量管理工作进一歩精细化,全面提升企业管理水平。
明确日核算成本管理体系建设'的指导思想和基本原则,
承德钒钛成立了以总经理为组长.全体党政领导为成员的成本日核算管理体系建设领导小组,由经营. 財务.供应.销售.生产.技术.人力资源等部门参加的成本管理小组, 由財务部.企业管理部、公司办公室、审计监察部、纪委等管理部门组成成本日核算管理督导小组,各二级单位成立以厂长为组长、科段长为成员的成本日核算管理实施小组,建立起自上而下、全员参与的组织保证体系。同时,广泛进行员工危机意识教育,开展"爱厂爱家"的主题教育活动,并组织关于现代成本管理的全员培训,使员工意识到"成本就是效益". "成本控制只有起点、没有终点",改变过去"成本管理是財务部门的亊" 的认识,主动思索降低成本的方法。
承德钒钛明确了日核算成本管理体系建设的指导思想和基本原則,其基本原则是:最大限度縮短成本核算周期,将原来的月目标成本管理改变为全员参与的日目标成本管理,建立成本异动预警机制,及时.准确、迅速地反映影响成本变动的各种因素, 快速传递给相关部门,为其提供决策依据,由责任单位制定整改措施并迅速落实解决,实现成本过程管理,推进成本持续降低。
实施流程再造,建立曰核算成本管理体系
承德钒钛从领导推动、转变观念, 流程再造、软件运作等多方面着手,| 克难攻坚,对传统月核算管理进行组| 织变革,建立由组织1本系.指标体系. 核算体系.方法体系、考核体系五, 分组成的成本日核算管理体系。
成本日核算管理体系与基于"月度"核箅的传统成本管理体系不一是打破成本管理职权集中在公司管理理部室的传统模式,建立公司-分厂-工段-班组四级成本管理组织体系,二是在公司整体发展目标的基| 础上,建立"人人肩上有指标"的指标细分体系;三是打破过去仅由财务部门进成本核算的传统方式,建立由下至上多种核算方法并存的核算体系和方法体系;四是改变传统“大锅饭"模式的考核体系,建立收入成本联动的细化、量化考核指标体系,
推进成本日核算管理体系建设的流程再造,使组织体系、指标体系、核算体系、方法体系、考核体系得到有机融合。以提钒炼钢二厂冶炼工段甲2组为例,该班组根据成本日核箅要求,建立成本日核算组织机构,严格执行日成本核箅管理制度,设立班组核箅员,明确各岗位职责和任务。对岗位涉及到的各项物料消耗分解到班组每个人,确定由本班合金工担任班组核算员,负责对本班所有使用的物料进行统计,并记录在班组成本核算报表内,由炉长负责对本班前日消耗进行总结和分析。炉长每日班前会前通过成本日核算信息系统査阅本班日核箅报表,了解前日成本完成情况,掌握班组各项物料消耗。针对本班前曰消耗异常的项目进行重点分析,对存在的不足之处提出当日生产应注意的事项和降成本措施,对成本控制好的做法要求继续保持,同时将班组无法解决的问题反馈给工段,由工段负责协调解决,并对炉长的工作安排进行指导,统筹工段全天的成本控制。实际生产过程中,要求班组人员按照成本控制目标,根据铁水条件,计划好每炉钢的物料使用量,从点滴入手,不放过每一个消耗细节:一助手控制吹炼过程,减少喷戮和返干,根据钢种疏.磷要求,计算好渣料加入量,保证出钢磷、硫在要求范围上限的同时,石灰用量最小,合金工利用质量査询系统,按钢种要求的成分下限进行配料,并根据钢水吹炼和终点情况,精确计算合金加入量,在保证成分命中的同时降低合金消耗;二助手严格按照規定,.稳定半钢和冷料装入量,及时维护铁水包、半钢包包嘴,减少兑铁洒铁。取样测温时要求动作规范、准确,保证一次成功,尽量縮短取样时间,降低取样器.测温偶头消耗。
实行成本日核算后,班组内部全员参与,人人重视成本、个个努力降低成本,主动性积极性大大提高。为了改善指标.降低成本,各岗位齐心合力努力提高操作水平,减少失误,通过严格落实分厂和工段制定的降成本措施,同时对所有能够回收的含铁、含钒物料进行入炉回炼,杜绝浪费现象。自开展班组成本日核算以来,班组成员算细账,各岗位精心控制成本,成本管理基础工作细化。
工段实行每日公布制度,对于成本完成较差的班组进行当班考核,月末对各班组指标完成情况和成本降低幅度进行排名打分,并与当月全组奖金挂钩。因此,班组每天不仅要了解本班指标和成本完成情况,还要关注其他班组的完成情况,由此在工段内部形成了班组与班组之间、岗位与岗位之间的良好竞争氛围。
细分目标成本,建立日核算成本管理运行机制
承德钒钛成立以总经理为组长的日目标成本管理攻关组,并结合自身实际,分别成立"铁、钢.材.钒制品工序目标成本管理攻关组"、"三项费用目标管理攻关组"、"仓储物流费用目标管理攻关组"、"检修费用、修旧利废目标管理攻关组"等十八项攻关小组,分别从炼焦、烧结、炼铁. 炼钢、轧钢.钒制品加工等工序成本着手,同时涵盖各项费用及辅助生产单位经营指标,按照逐级目标成本管理模式,制定了全方位的日目标成本管理体系,并由总经理签署文件下发执行。
各单位根据目标成本进行逐级分解,横向拓展到所有物料消耗以及各项费用等方面,成本管理不留死角,做到"横向到边",纵向按"分厂一工段一班组一岗位"层层分解,做到"人人肩上有指标",并逐级设定目标消耗,做到"纵向到底"。同时,针对分解指标制定切实可行的成本控制措施,措施制定细化到班组,涵盖所有"料、工、费"指标,在控制成本的同时,制定"作业率、转化率"等与成本相关的各项指标改进措施,堵塞成本管理漏洞,全方位控制成本。分厂级指标分解及落实措施由责任单位定时定人定项组织制定,各二级单位结合自身实际将成本指标及落实措施细化到班组.岗位,并按日动态跟踪完成情况。
成本日核算按照自下而上的"班组一工段一分厂一公司"四级核算模式进行,依靠信息化系统实现自动汇总与追溯査询,各核算单元按日掌握本级成本完成情况,成本计划.成本核算.成本分析、成本控制一体化进行。
所有核算单元建立成本分析机制,每日根据成本完成情况进行异动分析,异常情况迅速査找原因,发现问题及时制定措施并进行整改,将问题处理在萌芽状态,由原来事后成本分析,转变为事前的成本分解和实时、动态的事中成本控制。

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