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别让成本“自行分配”(二)

时间: 2020-03-17点击:332

不带来收入的成本流
实际上,杜拉克指出的“不能带来收入流的成本流”,并不仅仅存在于产品研发、生产、销售等相关的直接部门,还表现在财务、人力资源、行政后勤等诸多方面,比比皆是。
比如,财务的基本职能是核算公司的利润和向公司的经营者提供经营信息,用以对下一阶段的经营做出判断。但是,财务每天忙忙碌碌却无法盘点清楚公司的存货,无法计算公司产品的成本,甚至无法定义本公司财务的会计科目,更不用说梳理清楚每个会计科目核算的机制和流程,这又如何能在最短的时间内将上个月、上季度、上半年以及上一年度的财务报表和经营分析及时提供给公司的决策层呢?
在日常业务的运行中,财务也依然经常扮演似是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代,现金为王是财务人员的共识,也是公司的管理层必有的意识。问题是,单纯盯着口袋里的现金而忽视流动资本的速度,则成为经营的阻碍。
我们都知道,自有现金流等于“应收-应付+存货”。作为财务的一般常识,要增加现金流,就应尽量提前、至少是及时回收,并延缓支付。但是,在忽视生产经营的状况下,以流程、程序需要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款,一味地延缓对供应商的支付,就只会造成“众叛亲离”。这种供应商那边“钱不到不发货”,这边生产上“难为无米之炊”的情况,已不鲜见。
同样,很多企业甚至在支付员工工资时,也因公司的各种原因——比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字等等——无法及时支付。带来的结果便是,员工对工资支付怨声载道,或者直接用脚投票,离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的,质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延误等,是迟发几天工资的利息的N倍以上。尽管财务部门或相关各部门都可以强调客观,但是这些部门在规定时间内无法完成应该完成的业务而花了费用,以及造成的损失,都是流进沙漠里的塔里木河河水,白白浪费掉了。
职能业务部门的效率低下、流程繁复,本质上就是德鲁克所说的“带不来收入流的成本流”,而更为可怕的是这些成本流无谓地流入“沙漠”,消失得无影无踪的同时,还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响,包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。
制造部门本身,不合理的制造流程造成的窝工(停工待料)、不良产品、在制品库存、不产生任何价值的来来回回搬运、为维持生产而硬着头皮做没有订单的业务等等,问题比比皆是。这些成本毫无疑问都无法带来公司的收入和利润。
对于杜拉克“成本往往会自行分配”这句话,或许有人会非常费解:公司有成本管理、预算管理,甚至是错综复杂的财务体系,为什么还会发生成本的“自行分配”?!上述例子就能够明白地告诉我们,成本就是在这些地方自然而然地发生着,却又不以财务意义的成本管理、预算管理体系为转移。
将有限资源集中于最大机会
由此不得不提及丰田和丰田生产方式。可以说,它具体体现了杜拉克的成本流向思想。
中国企业往往在丰田的生产现场可以看到如“好莱坞大片”或者“舞台剧”一般的流动化生产,而导演这一精彩绝伦大戏的,不仅仅是现场的管理者和工人,更是营销、研发、设计、工艺、采购、生产管理、物流体系等整体的努力。营销部门连续而有效的营销活动,保证了订单的连续、清晰、有效;研发部门则利用并行工程等手法,联合工艺、制造、采购、设备管理甚至供应商在内,高效地研发出新产品并能够达到“垂直投产”,即一旦投产,就立刻达到质量和效率目标。
丰田生产方式,暂且撇开其人文部分,实质是丰田的生产管理方式,也就是丰田独创的“制造技术”。这种“制造技术”不是指专业技术,而是从企业经营的基本思路出发,将有限的经营资源加以最大化发挥的过程(通常我们称作“运筹学”),是“将最优秀的资源集中在最大的机会上”。稍微扯远一点,其实丰田从来不说“最优秀的资源”,而是说“有限的资源”,虽然都是指公司的经营资源,但其中包含着丰田的“危机意识”和“不浪费地使用”意识,这是很明确的。
还是用杜拉克的话来总结本文吧,“除非管理层坚持不懈地做工作,引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动,否则,成本往往会自行分配,不由自主地流向什么也创造不出来的活动,分配给完全碌碌无为的活动”。我们需要深刻理解其中的思想。在丰田,“管理层坚持不懈地作工作”就是“越往高层,花在改善上的时间越长”,班组长如果用10%的时间改善、90%的时间维持,部长、工厂长以上的高管层,则恰恰会倒过来,90%的时间用来改善(杜拉克之“挖掘企业的潜力和创造企业的未来”)、10%的时间用来维持(杜拉克之“维持现在的经营”)。这就是丰田“持续改善”的本质。
“无论什么样的企业,管理的本质都是相通的”。但是,一旦提到丰田或者日本企业的做法时,我们总是在强调:那是“日本人的民族特性所决定的”,甚至可笑地解释为“武士道精神”。归根结底,这种想法不过是给自己虽身为管理者,却逃避不作为的借口而已。其实,丰田生产方式不仅与马克思《资本论》中关于经营周期、利润率、固定资本节约等理论具有一致性,它也与杜拉克的现代管理理念如出一辙,这不是日本所独有的。

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