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公司里什么样的部门,才算成功?

时间: 2021-07-12点击:445

企业采购和个人消费的第一个不同:人是感性的,企业是理性的。

简单说,企业采购关注的核心是性价比指标,而且有能力去判断备选供应商的性价比。个人则不一定,“品牌”是一个重要参考因素,大家都会以“有品牌的价值”为理由,解释自己为什么要付出更高的价格,但很少有人认真考虑,这个品牌到底值不值这个价钱——因为根本考虑不清楚。

个人消费也会关注性价比,但个人的评估过程中缺乏稳定的“锚”,容易随着场景的变化而转移,促销活动的情景下,容易过于关注“价格”,闺蜜一起购物,更倾向于“性能”……

相比个人消费者,企业的采购行为更加理性,并不是企业比人更聪明,企业里的人也是消费者,也会为品牌买单。只是他们在为公司采购时,出发点都是“性价比”,且有一定的能力判断“性价比”。

当然,有人可能不同意,说我们公司采购都是看哪家给的回扣多,哪家跟大领导关系好——我当然承认,但至少表面上要符合“性价比”的要求,这是企业的基本逻辑决定的。

当然,就算是回扣和客户关系,同样是理性的,只是企业采购的理性是一个与“企业经营目标”有关的因素。

我曾研究民营连锁体检行业,发现企业为员工选择何种体检供应商,与企业的体制有很大的关系:效益好的国企和机关主要选择三甲公立医院体检部,效益一般的主要选择普通公立医院体检部,民营与外企主要选择民营连锁体检机构,个人更倾向于选择三甲公立医院体检部。

这三类体验机构的不同在于:

按设备和医生资质优劣依次排列:三甲公立医院体检部>头部民营连锁体检机构=普通医院体检部

同样项目价格从贵到便宜排列:三甲公立医院体检部>普通医院体检部>头部民营连锁体检机构

从服务质量上说从好到一般排列:头部民营连锁体检机构>普通医院体检部>三甲公立医院体检部

在选择供应商时,理性与企业经营目标息息相关:

个人自费体检选择最贵的三甲医院,主要是品牌长期的信任感。

国企的工资相对固定,部门“油水程度”或企业的效益更多是通过福利来体现,基本上不会考虑性价比,更在乎员工的感受,很多国企领导不愿意搞“特殊化”,福利采购者就要更多考虑领导的喜好,所以与个人自费的选择相同。

对于大部分民营与外企而言,员工体检不是国家强制要求,“有”比“好”更重要,主要考虑采购的性价比,同时很多公司HR人手不足,还要关注供应商的长期服务能力,这些都是民营连锁体检机构的优势。
表面看,所有企业的经营目标都是利润,但企业是死的,企业是一张皮,真正决策的,是部门和人,这才是2B的生意和2C的生意更大的区别所在。
每个部门都有各自的需求
企业采购和个人消费的第二个不同:决策主体的复杂性。
2C的产品,购买需求方和购买决策者一般是一个人,或者关系很亲密的家人。你喜欢耐克,你一般不会买阿迪达斯,你的需求和决策没有矛盾。

2B的产品,购买需求方和购买决策者通常不是一个人或一个部门,甚至购买的需求方也包括很多部门。

2B的生意,不管是你卖标准化产品,还是卖定制化服务,本质都是卖服务。服务一个人,自然比服务一群人难,同样,跟一个部门做生意的难度,远远低于需要几个部门协同的生意。

比如,我在研究海康威视的销售时,发现它们之前只要服务好企业的安保部门就行了,这个阶段,海康威视的品牌,技术能力和服务的响应度,都足以应对。但现在,单纯的安防监控系统发展到机器视觉解决方案的阶段,涉及到很多业务部门,整个协调工作大大增加。

涉及多个部门2B的生意,更能让我们理解企业的复杂性。

以医疗信息化为例,涉及到医院的信息化部门、所有科室的医生,还有药剂科、设备科、档案管理等等职能部门。

信息化的重要性,在动员大会上人人清楚,但实际执行中,各科室医生的诉求是不影响业务流程,不增加工作量,这在信息化的初期几乎不可能;药剂科等科室要保住自己的既得利益,不见得欢迎信息化;信息科表面上是信息化的主推部门,但是地位不高,没有话语权,最重要的是对医院业务不熟悉,提出的要求不专业,很容易被业务部门抵触。

但教育信息化行业又是另一番光景,我在研究科大讯飞的“个性化学习手册”时发现,这几乎是一个“部门利益一致导致业务高效推进”的典型案例:

从学校的角度,这既是一项政绩,又能提升升学率;从家长的角度,跟学习有关的产品,付费意愿高;更重要的是,从老师的角度,“个性化学习手册”解决了“出题目”和“改作业”这两个之前占用了老师大量时间的工作,而且可以针对不同学生的薄弱环节,个性化出题。

大企业是一部复杂而精密的机器,每一个部门、甚至每一个人都是这个机器的零部件,但跟机器不同,人这种“零件”,有自己的小算盘,跟企业的利益并不相关,不理解人和部门的利益诉求,你就不能说理解了这家企业。

如何成为行业龙头的新供应商

2B和2C的生意,也有很相同之处,以及相同之中的不同。

做2B的业务,最好的途径是先打入行业龙头的供应商体系;而卖2C的产品,也有一个营销策略是先卖给意见领袖,再通过意见领袖的影响力,卖给更多的消费者。

这是相同之处,不同之处在于,意见领袖型的个人消费者,通常并不在意产品的性价比,能够成功引发他们关注并尝鲜的新产品,通常具有某种标签意义,能够巩固他们意见领袖的形象,比如特斯拉的第一款产品从豪车开始。

而2B的生意,想要在激烈的竞争时进入行业龙头的新供应商名录,相比原有供应商,你需要:

● 更高的性价比,同样的供应能力

● 相同的性价比,更创新的功能

● 相同的供应条件和产品,更好的客户关系

这里还有一个最大的不同,行业龙头为了供应链安全,同一类产品通常需要两个以上的供应商,以保持自己的议价能力,所以在条件允许的情况下,龙头还是很愿意扶植新供应商的。

上面说的这些,跟之前的两个特点交织在一起,还会形成更复杂的决策逻辑。

比如说,从龙头企业的整体利益考虑,需要新供应商,但从具体部门和采购人员来看,则未必。新的供应商未经检验,可能带来不可预测的供应链风险,同时,引入新供应商,增加了工作量,也是员工不积极的原因。

企业注重供应链安全,就需要从经营上定目标强化这一点,其措施包括:

● 企业非常注意供应链安全,并将其列入KPI

● 企业将供应商数量制度化,强制实施

● 企业形成鼓励创新的文化,员工自然愿意引入能提供新技术、新方法的供应商,实现个人或部门的绩效

最后一点非常能体现大企业的特点,龙头企业通常都会鼓励创新,但大型企业复杂的组织构架、冗长的内部流程和复杂的利益关系,却是创新的体制性阻力。

所以,很多聪明的CEO和部门经理,都很擅长利用供应商这种外部力量推动创新。用供应商推动创新,可以避免部门之间的利益冲突,可以降低沟通成本,一旦成功就是绩效,万一失败,损失也基本由供应商承担。

十几年前,某制造业企业的IT部门基本就是帮员工杀杀毒,装装系统的“网络电脑部”,但十几年里,通过一项项信息化工程,变成真正的信息部门,将职能范围延伸到各种业务部门,甚至成为企业的第一大部门。

这是一个正向的循环,参与业务才能拿到部门预算,有了预算才能招到有能力的人(计算机专业的人通常比制造业工资高很多,这才是传统制造业信息化的最大的问题),才能找到有创新能力的外部供应商,才能更好的参与到业务流中。

在研究企业时,我们常常发现,企业的诉求往往是抽象的,表象的,隐藏着的,是具体部门和个人的利益,甚至连CEO也只能代表“CEO”这个部门,老板也只能代表“CEO”这个角色。只不过,优秀的企业家能更大限度的将两者的利益统一,糟糕的企业内部则各怀鬼胎。

其中原因,就是开头的问题:部门的成功,用什么标准来衡量?

答案是部门员工的多少和预算大小。因为规模大的部门一定比规模小的部门生命力强;有钱的部门一定比没钱的部门抗风险能力高。

任何部门,不管它叫什么名字,不管它被设立之初的目的是什么,只要它存在一天,他们都有一个共同的使命:活下去。

企业要活下去,靠的是利润,规模大小不是关键。但部门不一样,它们没有自我造血功能,只能靠公司的预算,它们活下去的理由只有一个:Too big to fail。
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