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执行力不等于战略

时间: 2021-01-29点击:275

探讨战略的时候,高管们往往会引述某个愿景、使命、宗旨、计划或一连串目标——我们将这些称为“企业五要素”。毫无疑问,每个要素都有助于提高企业的执行力,但切记不要将它们误认为是战略。企业五要素或许可以丰富企业的战略,但它们不会形成一个能够上手的战略。

尽管如此,企业五要素经常被误认为是战略。这种情况下,实质性的危害就会随之产生。如果把企业五要素看成是马车,把战略看成是马,那只看重马车的领导最后往往找不到马来拉车

在探讨企业五要素之前,企业应当回答以下五个更为基本却更为难解的问题。我们称之为“战略五要素”:一、你应当从事哪个或哪些行业?二、你如何为各项业务创造价值?三、谁是你的目标客户?四、你能为这些目标客户提供哪些价值主张?五、必须具备哪些能力来为各项业务创造价值,并且有针对性地提出不同价值主张?

虽然大多数企业都能明确提出一个愿景(如“成为领先的生物技术公司”)、使命(“寻找创新药物疗法并实现商业化”)、宗旨(“改善病人生活”)、计划(“开发X分子,进入Y市场,与Z公司合作”)或目标(“2025年前向市场推出这三个创新分子”),但很少有人能够针对上述五个战略问题给出令人信服的答案,特别是高管团队和企业全体员工一般不能达成一致的观点。

他们之所以无法回答上述问题,通常是因为他们已经很长时间没有再思考过这些问题,甚至从未想过。最后,企业五要素反而掩盖了战略。这样一来,战略的真正内涵,即沉着地决定企业业务领域与经营方法,就被忽略了。进而,人们会在做决定和分配资源时失去根据,常常会造成不加选择地削减成本和任意发展的情况,而在缺乏战略指导的情况下,企业迟早陷入迷途。以宝洁为例,它以“更加全面地深入世界各地,走进更多消费者的生活,提升他们的生活品质”为使命,其CEO表示自己“完全专注于计划”。可是,在如今动荡复杂的经济环境中,宝洁公司丢失了战略五要素,因而其艰难地重整旗鼓和寻找发展方向。

另一方面,IBM是采取正确思路的典范。1993年,路易斯•郭士納(Louis Gerstner)接管困境重重的IBM时,说了一句名言:“IBM眼下最不需要的就是愿景。”人们普遍认为,郭士納是在说执行力将是当务之急,而战略位居次席,至少是在他疲于改造IBM的时候。不过,他接着又重新规划了IBM的业务范围(从计算机硬件转向硬件、软件和服务三位一体)、价值主张(从最优产品转向企业解决方案)和必要的能力(比如从获得IT部门认可到获得公司高管首肯)。换言之,为了要让IBM这头大象跳起舞来,他将重点放在战略五要素而不是企业五要素上。如此看来,郭士納是个极具战略思维的CEO。強生公司前CEO、IBM前董事詹姆斯• 伯克(James E. Burke)这样评价郭士納:“他会以战略眼光看待一切事物。我曾经问过他,他会不会用战略地的角度来看待自己的宠物狗。” 郭士納深知,IBM因缺乏清晰一致的战略选择而深受其害,而为了满足眼前IBM的需求,解决这个问题要远比展望公司长远未来重要得多。解决不了战略问题,公司长远未来也就无从谈起了。

这不是要贬低确立愿景、使命、宗旨、计划和目标的作用和影响力。战略是企业领导手中的一件重要工具,用来指导企业及员工做出决策和分配资源,而企业五要素则为领导提供了调动积极性、专注、鼓舞、动员和挑战的途径。愿景勾画的是企业上下能够齐心打造的未来;使命确立的是企业力求达成的目标;宗旨体现的是企业的立足之本,它为企业活动以及为之努力的员工赋予意义;计划明确的是在一定时间内采取的一系列行动;目标确定的是如何衡量和评价你的成就和进展。这五个因素都无法形成战略,但它们的确发挥了重要作用:它们激发了企业在战略的大背景下发挥最佳表现。这正是执行力的意义所在。

郭士纳也深谙此道。事实上,在将IBM带入正轨并明确战略五要素后,他的确树立了一个愿景:“为引领大型企业步入美好的网络新世界,IBM将为它们制定技术战略,建立和提供电脑系统,并最终成为企业计算机应用领域的设计大师和专家,不但要串联个别公司,还要并联各个行业。”但即使那样,他仍然认识到必须将这个愿景与企业战略(和执行力)相联系。2014年,郭士納在一次CNN访谈中表示:“提出愿景很容易。就像指着看台说‘我要把球击到那儿’,这太容易了。最难的部分是‘我该怎么击球?’ 我们要制定哪些具体计划、做出哪些投入、调用哪些资源、采取哪些流程来实施这个愿景,把它打造成一个行之有效的模式,让员工每天都能效仿,这才是难事。”

如果你去找战略主管或总经理,问他们企业五要素与战略的区别,他们一般会回答:“管它呢,不都是指导企业运营吗?有‘指导’就行了,有什么关系呢?”现在,你明白如果不解决战略五要素的问题,企业就会缺乏决策和分配资源的基础和背景,而这将与能否保证出色的执行力密切相关。


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