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务必站在战略的高度看待内销

时间: 2020-06-17点击:387

很多外贸企业是这样拓展内销:在原有产品中选择一些产品作为内销产品,再建立一个简单的团队,给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计,然后让内销团队开始寻找经销商,内销就这样“如火如荼”地开始了。

    在运营过程中,一系列的问题就出现了——

    1、你自认为非常有前景的产品,它们是否适应国内目标市场?

    2、你自认为非常好的产品概念,是否被国内目标客户接受?

    3、内销拓展,你是否充分考虑与原有外贸业务的关系?

    4、内销的资源准备是否充分?

    5、你的运营模式是否符合内销的要求?

    6、……

    或许,你会说:“边做边像”是很多外贸企业成功的写照。在市场大把机会和竞争尚未白热化,但在充分竞争的现在,“边做边像”可能直接导致机会的错失,至少会不必要地浪费时间和资源。

    曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执,他是我服务的客户。

    我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备,比企业老板预想的要多不少,这影响了该企业老板对外贸及内销两项业务资金的调配。

    当年,该企业老板有两项业务拓展计划:外贸业务除巩固北美和东南亚市场外,准备拓展欧洲及非洲市场;逐步实施内销拓展国内市场。两项业务的拓展对企业资金提出了新要求,企业如何应用有限的资金满足两项业务拓展?

    该企业老板的设想是:对内销施行订单化生产,基本不做库存!这是外贸业务一直的做法,而且运作顺畅。想法很好,但是在国内市场运作,基本行不通。

    在外贸业务中,海外客户接到了下游客户订单,然后把订单交给外贸企业。根据客户的订金,企业组织生产,并在规定的时间内发货,这对资金要求相对较低。内销市场就完全不一样,国内经销商直接面对终端用户,销售计划准确性不高,从提出订货要求到货物发到,时间周期要短,而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况,不做好2个月左右库存,很难适应现实运营的要求。

    该企业老板不信邪,将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知,近三个月的招商工作基本没有任何进展。悄悄取消这项要求,追加内销资金建立必要库存是必补的一课。

    看上去,这只是那对经销商的进货要求改了改,但是对该企业而言,却影响了整个业务战略部署:因为资金有限,企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署,暂不拓展非洲市场,收缩欧洲市场的拓展范围,主要拓展东欧市场。

    对于任何一家外贸企业而言,内销无疑是一项全新的业务形态,面对国内市场的复杂性,以及国内市场对企业能力更全面的要求,我们多数外贸企业缺乏实际运营经验,缺乏必要的运营现场感,在“不熟还必须做”的新领域,我们往往因为无知或者知之甚少,最终而成为实践中的失败者。

  如何对提升内销运营的成功率,更深刻地认识新市场环境,以求做到对新环境的适应;更精准地挖掘自身优势,以求建立独有或具备优势的核心竞争力;更系统地进行运营部署,有条不紊地实施推进……

    所有这一切,实际上要求我们在启动内销之前,应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来,取而代之的是站在战略高度认识内销,进而规避因“摸着石头过河”,不必要地导致失败。

    首先,外贸企业老板及决策者,应树立“站在战略的高度看待内销”的理念,这样我们视野一下子就变得更加开阔了,进而具备了看待内销的全局观——

    内销与外贸业务相互关系如何,会产生什么相互影响?

    内销应适应的外部环境如何,对内销要提出什么要求?

    必不可少的资源是哪些,应该如何予以调配?

    如何制定即符合企业整体战略,同时又适应外部环境的内销战略?

    如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合保证内销运作顺畅?

    ……

    全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架,但这还远远不够,因为魔鬼往往出现在细节中。一项正确可行的战略,是由众多细节结构化构成,有一些细节可以在运营过程中予以修正,而一个关键细节的失误经常是致命的,将导致内销战略整体崩塌。

    这里,我会告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。“言毕称战略”没有错,但是“言只称战略”,就非常危险。这是外贸去也决策者最容易犯的错误。他们一厢情愿地认为,我只要考虑战略高度的问题,那些细节问题应该是运营层及下属们的任务。

    如此思考方式,我们对内销的战略思索,总是会和实际运营脱节,成为看上去美丽至极的海市蜃楼。难免会做着做着,就发现一切和原来的计划不一样了。

    所以说,仅仅有全局观,只解决了战略性对待内销一个方面的问题。深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用,它能帮助你的战略高度更加准确,也更加坚实。

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