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企业战略观点:传统企业市场的互联网战略

时间: 2019-12-31点击:867

从2008年金融风暴开始直至现在,无论是国内还是国外,绝大多数行业都在经受严峻的考验,但惟独互联网行业一枝独秀,仍然呈现一派欣欣向荣景象,似乎经济大环境与互联网企业没有太大的关系,我们不能说这仅仅只是偶然。

其中的奥妙在哪里?传统企业是否也能像互联网企业一样,做到“风雨不动安如山”?

如果我们仔细考察每个互联网企业,会发现他们所做的事情和传统企业并没有太大的区别,他们所要面对的问题,也都是传统企业都要面对的问题:市场、人才、技术、产品、渠道等等。所不同的是,他们的企业战略完全不同,或者说,他们的解决方法与传统企业截然不同。

这种不同的最重要区别在于是否依赖网络。互联网企业的最本质的特征是依赖网络而发展,而并非仅仅只是掌握了网络技术和软件技术。因此完全可以说,如果你在网上卖书,你就是互联网企业,你开一个实体书店卖书,就是传统企业,差别仅在于此。

这种差别是革命性的。一个实体店无论多大的规模,其有效的市场辐射半径也只会有一个城市那么大,而一旦上网,其潜在的有效市场辐射半径从理论上来说,立即扩展到全球。这种辐射能力甚至跟企业的规模实力无关,唯一相关的是,你究竟会不会高效地使用网络。这种辐射能力带来的第一个变化是销售价格的降低。企业的赢利来自于单价与销售量的积,当有可能达到无比巨大的销售量的时候,自然愿意将商品价格降到最低,以增强自身的市场竞争力。第二个变化是企业的市场抗风险能力得到极大的提高。在传统模式中,市场的地域性强,一旦发生地域性的经济动荡,利益相关的企业会立即受到极大影响。而对于互联网企业来说,不同地区经济的繁荣与萧条的动态变化将形成彼此的互补效应,从而达到总体上的平衡。这就像大海,虽然有的地方风平浪静,有的地方巨浪滔天,有的地方在波峰,有的地方在波谷,但从总体上来说,海平面的高度平均值是基本恒定的。这就是我在《互联网战略》中建立的市场“海浪模型”。“海浪模型”形象地说明了互联网时代市场的基本形态:覆盖范围的广大、不平衡、动态化、渠道的扁平化。不平衡不仅仅只是体现在地域上。这一模型可以应用到各行业中,与当前的互联网工具、行业市场特性相结合,形成完善的基于互联网的市场解决方案。

传统企业的企业战略决策者,容易对互联网望而却步。传统企业战略决策者对互联网的神秘感远比一个爱玩游戏的小孩强,这其实是一个非常大的误区。从本质上来说,互联网只是一个工具。对于小孩来说,他们把原来在沙堆上玩的游戏搬到了网上,网络只是一个新的沙堆;对于企业来说,也是一样的道理。只是这个工具威力太大,因而企业更不应该视而不见。当然在怎么应用好这个工具的问题上,传统企业比互联网企业面临更多的挑战,这正是《互联网战略》试图解决的问题。

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